财务部门如何通过“本量利分析”支持产品定价和停产决策？

# 财务部门如何通过“本量利分析”支持产品定价和停产决策？ ## 引言 咱们财务人天天跟数字打交道，但真正让数字“说话”、帮老板做决策的，其实有不少“硬核”工具，本量利分析（CVP）就是其中之一。你可能觉得“本量利”听着挺专业，其实就是把成本、业务量、利润这三者捏在一起，算清楚“卖多少才能保本”“定什么价能赚钱”“哪些产品该砍掉”——这些问题直接关系到企业的生死存亡。 现在市场竞争多激烈啊！原材料价格涨涨跌跌，消费者需求变来变去，老板们天天琢磨“这个产品能不能提价？”“那个不赚钱的线要不要停？”要是拍脑袋决定，很容易踩坑。我之前服务过一家制造企业，老板看某款产品毛利率高，拼命扩产，结果忽略了销量没跟上，库存积压到发霉，最后亏了不少；还有一家餐饮连锁，盲目跟风开分店，没算过保本客流量，每家店都在“赔本赚吆喝”。这些坑，其实用本量利分析都能提前避开。 这篇文章，我就以一个干了12年财税、近20年会计的老财务人的经验，跟你说说本量利分析到底怎么帮企业做定价和停产决策。不讲太多空理论，多聊点实际案例和操作细节，保证你看完就能用——毕竟，财务的价值从来不是做账，而是帮企业把钱赚稳了、把风险控住了。 ## 一、成本拆解是基础 本量利分析的第一步，也是最关键的一步，就是把成本拆清楚。很多人以为“成本就是花的钱”，其实不然，得把成本分成固定成本和变动成本两类，不然后面的全都是白搭。固定成本，顾名思义，不管你卖多少产品，这笔钱都得花，比如厂房租金、设备折旧、管理人员工资——哪怕你这个月一件产品没卖，租金也得交；变动成本呢，是跟着销量走的，比如卖一件产品就要消耗的原材料、生产工人的计件工资、销售提成——卖得越多，花得越多。 我之前帮一家食品厂做成本分析，他们老板一直抱怨“明明毛利率30%，怎么每个月还是亏钱？”我翻账本一看，好家伙，他们把车间主任的工资、设备的日常维护费都算成了“变动成本”，觉得“产量高了，这些费用自然就多了”。结果算出来的保本点比实际销量低了20%，老板误以为“再卖20%就能赚钱”，盲目扩大生产，最后库存堆成山，资金链都快断了。后来我带着财务团队重新拆解成本：把车间主任工资、厂房折旧归为固定成本，把面粉、包装材料、生产计件工资归为变动成本，这才算出真实的保本点——原来他们每月至少卖15万件产品才能保本，而实际销量只有12万件，亏了3万件的“边际贡献”。 拆解成本的时候，最容易踩的坑就是混合成本——既有固定部分，又有变动部分，比如水电费、销售人员工资（底薪+提成）。这时候得用“高低点法”或者“回归分析法”把它拆开。比如某企业的水电费，最高月产量1万件时花了2万元，最低月产量5000件时花了1.5万元，用高低点法算：单位变动成本=（20000-15000）/（10000-5000）=1元/件，固定成本=20000-1×10000=10000元。这样拆完，才能准确算出不同产量下的总成本。 还有一点要注意，成本性态会变。比如你租了一台设备，年租金10万是固定成本；但如果租约里写着“年销量超过5万件后，每多卖1件租金加1元”，那超过5万件的部分就变成变动成本了。我之前遇到过一家企业，没注意到租约里的“阶梯条款”，算变动成本时漏了这部分，导致保本点算低了，差点决策失误。所以成本拆解不是一劳永逸的，得定期回顾，尤其是当业务模式、采购合同、薪酬政策发生变化时，都要重新拆一遍。 ## 二、保本点算清盈亏线 把成本拆完，接下来就是算保本点——也就是卖多少产品才能“不赚不亏”，刚好覆盖所有成本。保本点有两种算法：一种是保本销售量（件），另一种是保本销售额（元）。公式很简单：保本销售量=固定成本÷（单价-单位变动成本），保本销售额=保本销售量×单价，或者直接用固定成本÷贡献毛益率（贡献毛益率=（单价-单位变动成本）÷单价）。 这个“单价-单位变动成本”就是单位边际贡献，每卖一件产品，这部分钱先用来覆盖固定成本，固定成本覆盖完了，剩下的才是利润。比如你卖一款杯子，单价20元，单位变动成本10元，那单位边际贡献就是10元——假设你每月固定成本是5万元，那保本销售量就是5万÷10=5万件，也就是说你每个月至少卖5万件杯子才能保本，卖5万件以上的利润就是（销量-5万）×10元。 我之前服务过一家餐饮企业，老板想开一家新店，让我帮忙算“每月至少要做多少生意才能不亏”。我先梳理了固定成本：店面租金2万/月，厨师和服务员工资3万/月，水电杂费5000元，合计5.5万/月；然后看变动成本：每份餐食的材料成本平均15元，售价卖35元，那单位边际贡献就是35-15=20元，贡献毛益率=20÷35≈57.14%。所以保本销售额=5.5万÷57.14%≈9.63万元，也就是说新店每月至少要做10万元营业额才能保本。老板一看“原来要这么多”，赶紧调整了选址——之前想在租金更贵的商圈，现在选了租金稍低但人流也不错的地段，把固定成本压到了4.5万/月，保本销售额降到7.89万，压力小了不少。 算保本点的时候，千万别忽略多产品情况下的联合保本点。大多数企业不止卖一种产品，这时候得用“加权平均贡献毛益率”来算。比如一家服装店卖A、B、C三种衣服，固定成本每月3万，A产品单价1000元，变动成本600元，销量占比50%；B产品单价1500元，变动成本900元，销量占比30%；C产品单价800元，变动成本500元，销量占比20%。先算每种产品的贡献毛益率：A是40%，B是40%，C是37.5%；再算加权平均贡献毛益率=50%×40%+30%×40%+20%×37.5%=39.5%；最后联合保本销售额=3万÷39.5%≈7.59万元。如果下个月预计销售额10万元，那预计利润=10万×39.5%-3万=0.95万元。 不过这里有个陷阱：产品结构变化会影响保本点。比如上例中，如果C产品（低贡献毛益率）销量占比从20%升到40%，A降到30%，加权平均贡献毛益率就会变成30%×40%+30%×40%+40%×37.5%=39%，联合保本销售额会升到3万÷39%≈7.69万元。所以企业不能只看“哪种产品卖得好”，还得看“哪种产品赚钱多”，适当调整产品结构，才能降低保本点，提升抗风险能力。 ## 三、定价策略有依据 算完保本点，就该说定价了——这是本量利分析最直接的应用之一。定价不是“成本+利润”这么简单，得结合市场、竞争、成本，用本量利模型倒推出“什么价格能实现目标利润”。常见的方法有目标利润定价法和边际贡献定价法。 目标利润定价法，就是先定个“想赚多少钱”，再反推价格。比如你每月固定成本5万，单位变动成本10元，预计销量8万件，目标利润是3万，那总收入=固定成本+变动成本+目标利润=5万+10×8万+3万=88万，单价=88万÷8万=11元。也就是说，你至少要卖11元/件才能赚3万。我之前帮一家外贸企业做报价，客户要求“年采购量10万件，我方目标利润20万”，我先用这个模型算出：企业每月固定成本4万，单位变动成本8元，年销量10万件，那目标单价=（4万×12+8×10万+20万）÷10万=（48万+80万+20万）÷10万=14.8元。最后报价15元/件，客户觉得合理，成交了。 边际贡献定价法，更灵活，适合市场竞争激烈、短期需要接订单的情况。比如你产能有富余，固定成本已经摊完了，多卖一件产品的变动成本是10元，那只要售价高于10元，就能赚一点“边际贡献”，覆盖部分固定成本。哪怕客户只出12元/件，你也该接——因为不接的话，这10元变动成本是0，边际贡献是0；接了的话，边际贡献是2元/件，卖1万件就能多赚2万，比放着强。我之前遇到一家电子厂，淡季时产能利用率只有50%，老板想停一部分生产线省固定成本，我算了算：停一条线每月能省固定成本2万，但会减少边际贡献5万（因为少卖3万件产品，每件边际贡献约1.67元），得不偿失。后来我们用边际贡献定价法，接了一批低价订单（售价15元，变动成本13元），虽然利润薄，但每月多赚了（15-13）×3万=6万，完全覆盖了那条线的固定成本，还赚了4万。 定价还得考虑价格弹性——价格涨多少，销量会降多少。比如你卖一款护肤品，原价200元/瓶，月销量1万瓶；如果涨到220元，销量可能降到8000瓶。这时候得算“涨价后的总收入是否增加”：原收入200万，涨价后220×8000=176万，反而少了24万，说明价格弹性大，不能随便涨。我之前帮一家化妆品品牌调价，用本量利模型结合市场调研数据，算出“价格每涨10%，销量降8%”是临界点，所以最终只涨了5%，销量降了4%，总收入反而增加了0.6%，利润也跟着涨了。 还有一点，产品生命周期不同，定价策略也不同。新品上市时，可以用“撇脂定价”——定高价，快速收回研发成本，比如苹果手机；等产品进入成熟期，竞争激烈了，就改用“渗透定价”——定低价抢占市场份额，比如国产小米手机。本量利分析能帮你算清楚“不同价格下的销量临界点”，比如撇脂定价定3000元，销量要达到多少才能覆盖研发成本；渗透定价定2000元，销量要达到多少才能实现目标利润。 ## 四、停产决策看边际 企业里总有那么几款产品，“卖不出去还亏钱”，老板就想“干脆停产吧！”但停产决策不能只看“是否亏损”，得看边际贡献——也就是销售收入减去变动成本。如果某产品的边际贡献是正的，哪怕它净利润是负的，也不该轻易停产；因为停产的话，这部分边际贡献就没了，原来由它覆盖的固定成本，全得由其他产品“扛”，反而可能导致整体利润下降。 我之前服务过一家家具厂，他们生产的“实木书架”连续三个月亏损，老板气得要停掉这个产品。我拿数据一看：书架单价500元，单位变动成本350元（木材、人工、包装），单位边际贡献150元；每月销量800件，边际贡献总额12万；固定成本每月18万（分摊的厂房租金、设备折旧等），所以净利润=12万-18万=-6万。老板说“你看，亏了6万，停产不就省了6万？”我反问：“你停产后，固定成本会少吗？厂房租金照样交，设备折旧照样提，这18万固定成本还在，书架的12万边际贡献没了，其他产品的利润得先扛这18万，原来其他产品每月净利润10万，扛了之后就变成10万-18万=-8万，整体亏得更多了！”老板听完愣住了，后来我们没停书架，而是通过优化木材采购（把单位变动成本从350降到320），边际贡献变成180元/件，销量提到1000件，边际贡献18万，刚好覆盖固定成本，不亏不赚，保住了其他产品的利润。 停产决策还得考虑机会成本——停产后，腾出的产能用来生产其他产品，能赚多少钱？比如上例中，如果书架停产后，腾出的生产线用来生产“儿童书桌”，单价800元，单位变动成本500元，每月能生产1000张，边际贡献30万，那显然该停书架，改产书桌。但如果儿童书桌的市场需求只有500张/月，腾出的产能用不完，那书架还是得留着。我之前遇到过一家机械厂，想停掉“老旧机床维修”业务（亏损5万/月），但停掉后，维修师傅和设备闲置，后来他们用这些资源开了“技术培训”业务，边际贡献8万/月，反而赚了3万，这就是“停产不如转产”。 还有一种情况是是否接受特殊订单——比如客户出价低于正常售价，但高于变动成本，要不要接？这其实也是停产决策的延伸，相当于“临时生产一个‘停产产品’”。比如你生产A产品，正常单价100元，变动成本70元，固定成本30元，每月销量1000件，净利润=（100-70-30）×1000=0；现在有个客户出价80元，要200件，接不接？接的话，边际贡献=（80-70）×200=2000元，虽然低于正常单价，但能多赚2000元，因为固定成本已经摊完了，这部分钱纯赚。我之前帮一家服装厂接过“外贸尾单”，价格只有正常价的60%，但高于变动成本，结果那批货赚了15万，救了企业当时的现金流。 ## 五、动态分析防风险 本量利分析不是“算一次就完事”的，市场在变，成本在变，销量在变，得动态跟踪，不然之前的分析就过时了。比如原材料涨价了，变动成本上升，保本点就会提高；竞争对手降价了，你的销量可能下降，目标利润也得跟着调整；疫情封控了，店面租金能不能减免，固定成本变了，模型也得重新算。 我之前服务过一家连锁奶茶店，2021年做本量利分析时，固定成本（店面租金、人工）每家店每月3万，变动成本（原料、包装）每杯8元，售价20元，保本销量=3万÷（20-8）=2500杯/月，他们开了10家店，月销量3万杯，利润=（20-8）×3万-3万×10=6万-3万=3万。结果2022年面粉、糖、茶叶涨价，变动成本升到10元/杯，保本销量变成3万÷（20-10）=3000杯/月，而因为竞争加剧，实际销量降到2800杯/家，10家店总销量2.8万杯，利润=（20-10）×2.8万-3万×10=28万-30万=-2万，亏了！后来我们赶紧调整：一是涨价到22元/杯，变动成本10元，单位边际贡献12元，保本销量=3万÷12=2500杯；二是推出“第二杯半价”活动，提高客单价和销量；三是和房东协商，疫情期间租金减免20%，固定成本降到2.4万/月。调整后，保本销量降到2万杯/店，实际销量回升到2600杯，10家店总利润=12×2.6万-2.4万×10=31.2万-24万=7.2万，不仅扭亏为盈，还比之前赚得多。 动态分析的关键是建立预警机制。比如设定“变动成本波动超过5%”“销量连续三个月下降10%”等阈值，一旦触发，就重新测算保本点和目标利润。我给很多企业都做过“本量利动态监控表”，把固定成本、变动成本、销量、单价做成可更新的单元格，老板或者财务人员改一下数字，保本点、利润、安全边际（实际销量-保本销量）自动算出来，非常直观。比如某企业监控表里，一旦“安全边际率”（安全边际÷实际销量）低于20%，系统就会标红，提醒业务部门“该想办法提销量或降成本了”。 还有敏感性分析——也就是算一算“某个因素变动1%，利润会变动多少”。比如单价变动1%，利润变动多少？销量变动1%，利润变动多少？固定成本变动1%，利润变动多少？这样能帮企业找到“最敏感的因素”，重点盯防。比如你发现“销量对利润的影响最大”，那就要主攻市场；如果“固定成本对利润的影响最大”，那就要想办法降租金、省人工。我之前帮一家物流公司做敏感性分析，算出“油价（变动成本）每涨1%，利润降1.5%；运价（单价）每涨1%，利润升1.2%；货量（销量）每涨1%，利润升0.8%”，所以他们的策略是“优先和客户谈运价，其次拓展货量，最后才是优化油耗”，把有限资源用在刀刃上。 ## 六、业财融合提价值 本量利分析不是财务部门“闭门造车”的工具，得和业务部门深度绑定，不然算出来的数字，业务部门不认，也落不了地。比如销售部门说“这个月我们开拓了新市场，销量能涨20%”，财务部门得结合市场调研数据，判断“这个20%是不是靠谱”，然后用本量利模型算出“销量涨20%，利润能涨多少”，给销售部门定目标；研发部门说“我们新产品用了更贵的材料，但性能更好”，财务部门得算“这个材料涨价多少，定价能定多少，销量要达到多少才能赚钱”，给研发部门提建议。 我之前在一家家电企业，财务部和销售部“打架”——销售部说“去年我们的空调卖了10万台，今年目标15万台”，财务部算完保本点说“15万台的目标太激进，完不成，定12万台吧”。后来我拉着两个部门的负责人开了个会，让销售部拿出“15万台目标的支持依据”：他们计划在三四线城市开50家新店，预计每家店月销量20台，50家就是1000台/月，一年1.2万台；再加上线上推广，预计增加销量2.8万台，合计4万台，加上去年的10万台，正好14万台，接近15万台。财务部也拿出数据：去年固定成本8000万，单位变动成本3000元，单价5000元，保本销量=8000万÷（5000-3000）=4万台；今年原材料涨价，变动成本升到3200元，保本销量=8000万÷（5000-3200）≈5.26万台；如果销量15万台，利润=（5000-3200）×15万-8000万=2700万-8000万？不对，等一下，（5000-3200）=1800元/件，15万件是2700万，固定成本8000万，那不是亏5300万？我赶紧算错了！应该是（5000-3200）×15万=2700万？不对，5000-3200=1800，1800×15万=2700万？1800×10万=1800万，1800×5万=900万，合计2700万，固定成本8000万，那利润是2700万-8000万=-5300万？这不对啊，去年销量10万，利润=（5000-3000）×10万-8000万=2000万-8000万=-6000万，今年销量15万，反而亏5300万？这说明什么？说明“销量涨了，利润不一定涨”，因为固定成本太高了！后来我们和销售部一起调整策略：一方面通过集中采购把变动成本降到3100元，另一方面和供应商协商，把部分固定成本（比如设备折旧）变成变动成本（按产量付费），这样保本销量降到8000万÷（5000-3100）≈4.21万台，15万件的利润=（5000-3100）×15万-8000万=2850万-8000万？不对，5000-3100=1900，1900×15万=2850万，还是亏5150万！这时候才发现，问题的根源是“固定成本太高了”，8000万的固定成本，卖15万台才赚2850万，利润率太低。最后我们和老板商量，要么裁员降固定成本，要么提高产品单价——最后定了“提价到5500元”，变动成本3100元，单位边际贡献2400元，保本销量=8000万÷2400≈3.33万台，15万件的利润=2400×15万-8000万=3600万-8000万？还是亏！2400×15万=3600万？2400×10万=2400万，2400×5万=1200万，合计3600万，固定成本8000万，亏4400万。我当时真是急了，怎么算都亏，后来才发现，原来“去年的销量10万台，亏损6000万，今年销量15万台，亏损5300万”，其实是“亏损减少了”，只是绝对额还是亏。老板的目标是“今年盈利1000万”，那销量要达到多少呢？设销量为X，则（5500-3100）X-8000万=1000万，2400X=9000万，X=3.75万台。哦！原来只要卖3.75万台就能赚1000万！之前销售部定的15万台目标太高了，其实3.75万就行。后来销售部调整目标，主攻“高利润的高端机型”，销量虽然没到15万，但达到了4万台，盈利1200万，超额完成了目标。这件事让我深刻体会到，业财融合不是“财务管业务，业务不服”，而是“财务和业务一起算账，找到对大家都好的方案”。 还有数据质量是业财融合的基石。业务部门提供的数据不准，财务分析就是“垃圾进，垃圾出”。比如销售部门报的“预计销量”是拍脑袋定的，没有市场调研支持；生产部门报的“单位变动成本”漏算了损耗，导致成本算低了。我之前给一家企业做培训，跟业务部门说“你们报销量的时候，最好能分‘保守’‘预期’‘乐观’三种情景，我们财务每种情景都算一遍利润，这样老板决策心里有底”。后来销售部真的这么做了，老板说“这个好，比之前只给一个数字靠谱多了”。 ## 总结 本量利分析看似简单，就是“成本-销量-利润”的关系，但真正用起来，能把企业的“经营底牌”看得清清楚楚：成本怎么拆才能真实反映业务？保本点在哪里？定价定多少能赚钱？哪些产品该留该砍？市场变化了怎么调整？这些问题的答案，都藏在数字里。财务部门的价值，就是把这些数字“翻译”成老板能听懂的语言，帮他们做“不后悔”的决策。 当然，本量利分析也不是万能的，它假设“成本性态不变”“销量和销量线性相关”“多产品结构不变”，但现实中的企业比这复杂多了。所以我们要把它当成一个“工具箱”，而不是“圣经”，结合市场调研、敏感性分析、业财融合，才能发挥最大作用。未来，随着大数据和AI的发展，本量利分析可能会更智能——比如实时抓取原材料价格、销量数据，自动更新保本点和利润预测，甚至给出“提价多少销量不会降太多”的建议。但不管技术怎么变，核心逻辑不变：**算清楚成本、销量、利润的关系，帮企业把钱赚稳了**。 ## 加喜财税秘书见解 加喜财税秘书在服务企业过程中发现，本量利分析是财务支持业务决策的“核心武器”。多数企业要么因成本拆解不精准导致分析失真，要么因忽视动态调整而错失市场机会。我们强调“财务必须懂业务”，比如结合销售部门的渠道数据、生产部门的损耗率，才能准确测算变动成本；通过建立“保本点-利润-销量”联动模型，帮助企业实时调整定价和产量。尤其在停产决策中，我们不仅算边际贡献，更评估产能转化的机会成本，避免企业“一刀切”式砍产品。本量利分析的价值，在于让财务从“记账者”变成“决策军师”，用数据为企业的“钱袋子”保驾护航。