财务人员轮岗如何促进政府部门人才能力提升？

# 财务人员轮岗如何促进政府部门人才能力提升？ ## 引言 咱们政府部门的财务工作，可不是简单的“算账发钱”那么轻松。从预算编制到资金拨付，从资产管理到绩效评价，每一项都关系到公共资源的合理配置和政策的落地效果。可现实中，不少单位的财务人员长期“扎”在一个岗位上，比如一辈子做预算、一辈子搞核算，看似“专业精进”，实则可能陷入“视野窄化”的困境——懂预算的不懂项目执行，懂核算的不懂政策背景，遇到跨部门协作时，常常“鸡同鸭讲”，效率大打折扣。 随着国家治理体系和治理能力现代化推进，政府对财务人员的要求早已从“账房先生”升级为“战略伙伴”。不仅要会算“经济账”，更要会算“政治账”“民生账”。那么，如何让财务人员跳出“一亩三分地”，真正成长为复合型人才？轮岗，或许是一把“金钥匙”。我在加喜财税秘书公司干了12年，服务过十几个政府部门，见过太多因为轮岗“活”起来的财务团队：有人从预算岗轮到项目评审岗，开始理解“钱要花在刀刃上”的真正含义；有人从核算岗轮到资产管理岗，发现“账实不符”背后是管理漏洞的冰山一角。今天，我就结合这些年的观察和实践，聊聊财务人员轮岗到底怎么帮政府部门提升人才能力。

破除专业壁垒

政府部门财务工作往往被拆分成多个“条线”：预算管理、国库支付、会计核算、资产管理、内部审计……每个条线都有独立的制度和流程，长期固定在一个岗位，很容易形成“隧道视野”。比如某市财政局预算科的小李，干了五年预算编制，对“收支两条线”滚瓜烂熟，可当被临时借调到项目评审科时，面对“乡村振兴示范项目资金申请”却犯了难——他根本不清楚项目从立项到验收的全流程，更不知道资金拨付的“关键节点”在哪里，只能翻着制度条文“现学现卖”，结果评审意见被业务部门吐槽“外行指导内行”。这其实就是典型的“专业壁垒”：财务人员懂财务规则，但不懂业务逻辑；业务部门懂项目需求，但不懂财务规范，双方沟通成本极高。而轮岗，正是打破这种壁垒的“破冰船”。

我见过一个做得特别好的案例：某省教育厅2020年起推行“财务-业务”双轮岗制度，要求财务人员必须到教育规划处、基础教育处等业务部门挂职至少6个月，同时业务骨干也要到财务科学习预算管理。结果呢？以前业务部门报预算时总爱“拍脑袋”，说“这个项目很重要，多给点钱”，财务人员也只能“凭感觉砍”；轮岗后，财务人员跟着业务人员跑学校、看项目，知道“教室改造要多少钱”“师资培训要分几期”，预算编制变得“有理有据”；反过来，业务部门也懂了“预算一旦批复就不能随意调整”“绩效目标未达标的资金会被收回”，申报项目时更注重“可行性”和“效益性”。一年下来，该厅预算调整率下降了18%，项目资金闲置率减少了12%。这就是轮岗的魔力——让财务人员“钻”出财务圈，真正理解业务；让业务人员“跳”出业务圈，明白财务规则。

除了“财务-业务”轮岗，不同财务岗位之间的轮岗同样重要。比如从会计核算岗轮到国库支付岗，能让财务人员明白“钱从哪里来、到哪里去”：核算岗只关注“凭证对不对、账平不平”，支付岗却要盯着“国库额度够不够、支付流程顺不顺”，两者结合后，核算人员会更注重“原始凭证的合规性”，避免因资料不全导致支付延误；支付人员也会更清楚“每一笔分录背后的经济业务”，避免机械操作。我服务过的一个区财政局，就通过“核算-支付-预算”三岗轮岗，让财务人员对资金全流程有了整体认知，后来推进“财政一体化系统”时，大家提的建议特别接地气，系统上线后效率提升了30%。所以说，轮岗不是“瞎折腾”，而是让财务人员从“点”上的专家，变成“线”上的行家，再到“面”上的通家。

综合素养跃升

政府部门的财务人员，除了专业能力，沟通协调、政策理解、应急处理等“软实力”同样重要。而这些能力，往往不是坐在办公室里能学到的，轮岗就像一个“练兵场”，能逼着财务人员快速成长。我见过一个典型的例子：某市卫健委财务科的王姐，之前一直负责会计核算，性格内向，平时除了和科里同事打交道，几乎不和其他部门沟通。2021年，单位安排她到办公室轮岗，负责对接“疫情防控资金拨付”的协调工作。一开始她头都大了：既要和疾控中心对接“疫苗采购资金”，又要和财政局沟通“应急拨款流程”，还要向领导汇报资金使用进度，每天不是在开会就是在打电话。有一次，疾控中心急着要钱买防护服，王姐按“老规矩”先走内部审批流程，结果耽误了半天，业务部门急得跳脚。那次之后，她学会了“提前沟通”：主动了解业务部门的资金需求，提前准备审批材料，遇到紧急情况“特事特办”，还建立了“疫情防控资金拨付群”，实时更新进度。三个月轮岗结束后，她不仅性格开朗了，还总结出一套“跨部门沟通技巧”，后来回到财务岗，推动建立了“业务-财务”定期联席会议制度，大大提升了工作效率。

政策理解能力，也是轮岗中“隐性”的收获。政府部门的每一项财务工作，都离不开政策的支撑。比如预算编制要懂《预算法》，资金拨付要懂《国库集中支付制度》，项目评审要懂相关的行业政策。但这些政策往往“碎片化”地分布在不同的文件里，固定在一个岗位很难形成“政策体系”。我服务过的某区发改委，有个年轻财务小张，之前一直在“项目资金管理岗”，熟悉“中央预算内投资项目管理办法”，但对“地方政府专项债券政策”一知半解。后来单位安排他到“债务管理岗”轮岗，负责专项债券的申报和还本付息工作。为了搞懂政策，他天天研究财政部和发改委的文件，跟着领导去市里开会，甚至主动向发改局的业务科室请教。半年后，他不仅成了“专项债券专家”，还把“项目资金管理”和“债务管理”的政策融会贯通，提出了“项目资金+专项债券”的联动方案，帮单位争取了更多资金支持。这就是轮岗的价值——让财务人员在“干中学、学中悟”，政策理解能力从“被动执行”升级为“主动运用”。

应急处理能力的提升，更是轮岗的“意外收获”。政府部门的财务工作，常常会遇到突发情况：比如年底突击花钱、疫情防控紧急拨款、审计整改倒逼流程调整……这些都不是“教科书”上能教会的。我见过一个极端案例：某县财政局在2022年汛期时，财务科大部分人员被抽调去救灾资金保障，只剩一个刚入职的小李负责“资金拨付”。小李之前一直在“预算编制岗”，没经历过“紧急拨款”，一时间手忙脚乱：不知道救灾资金的审批流程，找不到紧急拨款的联系人，甚至不知道怎么和银行对接“加急支付”。最后还是办公室主任带着他，一边干一边学，才勉强完成任务。事后，财政局痛定思痛，建立了“全员轮岗+应急演练”机制：要求每个财务人员都必须在“国库支付岗”“资金拨付岗”轮岗，每年至少参加两次“紧急拨款”演练。后来再次遇到突发情况，大家都能从容应对，30分钟内就能完成资金拨付。所以说，轮岗就像“提前上战场”，能让财务人员在“真刀真枪”中积累经验，提升应急能力。

风险防控加固

政府财务工作的核心之一，就是“防控风险”。无论是预算编制的“精准风险”、资金拨付的“合规风险”，还是资产管理的“流失风险”，都需要财务人员具备“火眼金睛”。但长期固定在一个岗位，容易让人产生“思维惰性”，对一些“习以为常”的风险视而不见。轮岗，则能通过“换视角”发现新风险，形成“立体防控网”。我服务过的某省审计厅，在2021年对某单位进行审计时发现，这个单位的“固定资产账实不符率”高达20%，有的设备早就报废了，账上还挂着；有的设备被个人占用，财务却不知道。追根溯源，问题就出在“资产管理岗”的财务人员一干就是8年，对“家底”早已麻木，觉得“反正每年盘点一下就行”。后来单位推行轮岗，把这位财务调到“内部审计岗”，换了个“查问题”的视角，他再回头看资产管理，立刻发现了漏洞：报废设备没及时核销、设备转移没办理手续、盘点流于形式……之后，他牵头制定了《固定资产全生命周期管理办法》，从“采购-入库-使用-报废”每个环节都明确了责任，半年后账实不符率降到了3%。

预算管理中的“虚报冒领”“绩效低下”风险，同样能通过轮岗有效防控。我见过一个案例：某市教育局下属的“学生营养改善计划”，之前预算由“教育经费管理岗”的小刘负责。小刘很认真，但一直没去过学校，不知道“每天3元的标准”到底够不够，也不知道“牛奶和面包”的采购价格是不是合理。结果有个学校虚报“就餐人数”，套取了10万元资金，直到审计才发现。后来单位安排小刘到“基础教育科”轮岗，负责对接营养改善计划的实施。他跟着领导跑遍了全县20所农村学校，看食堂、问学生、查台账，发现“3元标准”在物价高的地区确实不够，而且“牛奶供应商”是校长的亲戚，价格比市场高20%。轮岗结束后，他推动调整了“差异化补助标准”（物价高的地区4元，低的地区2.5元），并建立了“供应商比选制度”，第二年再没出现虚报冒领的问题。这说明，轮岗能让财务人员“跳出账本看业务”，从源头上识别预算风险，而不是等出了问题才“亡羊补牢”。

“人情干扰”导致的“合规风险”，也是轮岗能破解的难题。政府部门财务工作，难免会遇到“领导打招呼”“同事求帮忙”的情况，比如“这笔钱能不能先拨”“这个账能不能灵活处理”。长期在一个岗位，财务人员可能会抹不开面子，甚至“屈服于压力”。但轮岗后，面对“陌生”的领导和同事，反而能更坚持原则。我服务过的某市机关事务管理局，财务科有个老会计老周，在“车辆维修费核算岗”干了10年，和修理厂老板混得很熟，每次报销都是“老板说多少就多少”，从不审核维修清单。后来轮岗到“差旅费报销岗”，面对不熟悉的同事，他反而“较真”起来：发现有人虚报“住宿标准”，就坚决退回；发现有人“超范围报销”，就耐心解释政策。一开始有人抱怨“老周死板”，但时间长了，大家都认可了他的“专业”，觉得“账算得清，心里才踏实”。半年后，单位差旅费支出下降了15%，而且没出现一起投诉。所以说，轮岗不仅是能力的提升，更是“底线思维”的强化——让财务人员在“新环境”中坚守原则，把风险防控的“篱笆”扎得更紧。

创新思维激活

政府财务工作，最怕的就是“墨守成规”。比如预算编制年年“基数+增长”，资金拨付层层“审批链”，资产管理“重购置轻管理”……这些“老办法”在以前或许可行，但现在政府治理要求“提质增效”，必须创新。而轮岗，就像给财务人员换了一副“新眼镜”，能从不同角度发现问题，用“跨界思维”找到解决方案。我见过一个特别有创意的案例：某市财政局预算科的小陈，之前一直在“部门预算岗”负责“市科技局”的预算，每年就是“科技局报多少，财政局审多少”，双方总在“砍预算”和“要钱”上拉锯。后来轮岗到“科技金融科”，负责对接“科技企业融资担保”工作。他跟着科里跑企业、访银行，发现科技企业普遍“轻资产、缺抵押”，融资难；而银行又怕“风险”，不敢放贷。小陈突然想到：“能不能把‘科技预算’和‘融资担保’结合起来？”比如，每年从科技预算中拿出一部分资金，作为“风险补偿基金”，帮企业增信；银行放大10倍贷款，财政贴息50%。这个“预算+金融”的思路，得到了领导认可，实施后全市科技企业贷款额增长了40%，财政资金“四两拨千斤”的效果凸显。这就是轮岗带来的“跨界创新”——让懂预算的人懂金融，让懂金融的人懂预算，碰撞出新的火花。

数字化时代的财务转型，更需要轮岗激活“创新思维”。现在很多政府部门都在推“智慧财政”“业财一体化”，但财务人员如果只懂财务、不懂技术，很容易变成“数字化工具的操作工”，而不是“转型的推动者”。我服务过的某区税务局，财务科有个“老会计”老王，对“金税系统”只会“录入凭证、生成报表”，对里面的“数据逻辑”“流程设计”一窍不通。后来单位安排他到“信息中心”轮岗，负责“智慧税务”项目的财务需求对接。一开始他头都大了：什么“API接口”“数据中台”，听得云里雾里。但他不服老，跟着程序员学代码，跟着业务人员学需求，慢慢发现“财务数据”和“税收数据”其实可以打通：比如把“预算执行数据”和“税收征管数据”关联，就能分析“哪些税源增长带来哪些支出增长”，为预算编制提供“数据支撑”。他还提出了“财务机器人”的需求：自动抓取发票信息、自动核对预算额度、自动生成报表，把财务人员从“重复劳动”中解放出来。这个建议被采纳后，财务科的工作效率提升了50%，老王也成了“数字化财务”的带头人。所以说，轮岗能让财务人员“跳出财务看技术”，用“数字化思维”重构工作流程，而不是被动适应。

管理模式的创新，同样是轮岗的“副产品”。不同岗位有不同的“管理逻辑”：预算岗强调“计划性”，核算岗强调“合规性”，资产岗强调“安全性”，审计岗强调“监督性”。把这些“逻辑”融合起来，就能形成更科学的管理模式。我见过一个案例：某市卫健委财务科，之前“预算编制”“资金拨付”“绩效评价”是三个独立的组，各管一段，结果“预算不管绩效，拨付不管效果”。后来单位推行“轮岗+项目负责制”：让三个岗位的财务人员轮岗，然后组成“项目财务小组”，全程负责某个项目（比如“社区医院建设”）的预算、拨付、绩效。这样一来，预算编制时就考虑“绩效目标”，资金拨付时跟踪“项目进度”，绩效评价时反馈“预算偏差”。比如“社区医院建设”项目，预算小组根据“床位数、设备配置”编预算，拨付小组按“施工进度”分阶段拨款，绩效小组定期检查“资金使用效率”，发现“CT采购超预算”就及时预警。最终项目不仅按时完成，还节省了5%的资金，而且“每万元投资服务人口数”比预期提高了10%。这就是轮岗带来的“管理创新”——让不同岗位的“管理逻辑”互相碰撞，形成“全流程、一体化”的管理模式。

团队协作增效

政府部门的财务工作，从来不是“单打独斗”，而是“团队作战”。从科长的统筹协调，到科员的具体执行，再到和其他业务部门的对接，都需要紧密配合。但现实中，不少财务团队存在“各管一段”的问题：预算岗的人不知道核算岗在忙什么，核算岗的人不懂资产岗的难处，遇到交叉工作时，容易“互相推诿”。轮岗，则能通过“角色互换”，让团队成员“换位思考”，提升协作效率。我服务过的某市财政局企业科，就是一个典型的例子：之前科里三个人，小张管“预算编制”，小李管“资金拨付”，小王管“绩效评价”，三个人几乎不交流，小张觉得“小李拨款慢”，小李觉得“小张预算不合理”，小王觉得“他们都不配合绩效”。后来科里推行“轮岗+AB角”制度：每个人都要轮岗，而且“AB角”要互相熟悉对方的工作。小张轮到资金拨付岗后，才知道小李每天要对接十几个部门，还要处理“紧急拨款”，不是“故意慢”；小李轮到绩效评价岗后，才明白“绩效目标”不是“拍脑袋”定的，要和预算挂钩，不是“走过场”。三个月后，三个人主动开了个“协作会”，小张说“以后预算编制时，我会提前和小李沟通拨款计划”，小李说“我会优先处理绩效评价反馈的紧急项目”，小王说“我会把绩效结果及时反馈给小张，调整下年预算”。之后，科室的工作氛围完全变了，预算编制到资金拨付的时间缩短了20%，绩效评价的反馈率达到了100%。

跨部门的协作效率，也能通过轮岗大幅提升。政府部门财务部门和业务部门，就像“车之两轮、鸟之双翼”，但现实中常常“各吹各的号”。比如业务部门报预算时，财务部门觉得“不合规”；财务部门拨资金时，业务部门觉得“不及时”。我见过一个成功的案例：某市教育局财务科和基教科，之前因为“农村义务教育薄弱学校改造项目”的预算和拨款问题，吵了三年：基教科觉得财务科“卡预算”，财务科觉得基教科“编预算不实”。后来局里安排财务科的刘科长到基教科轮岗半年，基教科的王科长到财务科轮岗半年。刘科长到基教科后，跟着跑学校、看项目，知道“教室改造要多少钱”“课桌椅采购要分几批”，再编预算时就“心中有数”；王科长到财务科后，了解了“预算审批流程”“资金拨付节点”，再拨款时就“提前准备”。半年后，他们一起制定了“项目预算编制指南”，明确了“业务部门提供什么材料、财务部门审核什么重点”，还建立了“月度联席会议制度”，每月一起沟通项目进展。结果这个项目不仅预算编制时间缩短了30%，资金拨付效率提升了40%，还获得了省里的“优秀项目奖”。所以说，轮岗能让财务部门和业务部门“换位思考”，从“对立”变成“合作”，从“扯皮”变成“补台”。

团队“知识共享”机制的建立，也是轮岗的“隐性成果”。固定在一个岗位，财务人员的知识容易“固化”，比如预算岗只懂“预算编制”，核算岗只懂“会计准则”。但轮岗后，每个人都会掌握多个岗位的知识，这些知识就能在团队中“流动”起来，形成“知识共享池”。我服务过的某区财政局，有个“财务学习沙龙”，就是轮岗催生的：每次轮岗结束后，轮岗人员都要分享“轮岗心得”，比如“预算岗的人要懂绩效”“核算岗的人要懂业务”。有个年轻财务小赵，轮岗到“国库支付岗”后，发现“电子支付”比“纸质支票”效率高很多，就在沙龙上分享了“电子支付的操作技巧”，后来全科室都学会了，支付时间从3天缩短到1天；另一个老会计老孙，轮岗到“内部审计岗”后，总结了“审计发现的常见问题清单”，比如“预算编制超范围”“报销凭证不合规”，分享给大家后，科里的“差错率”下降了15%。现在这个“财务学习沙龙”成了科室的“固定节目”，每个人既是“老师”又是“学生”，团队的整体能力在“共享”中不断提升。所以说，轮岗不仅是个人能力的提升，更是团队“知识生态”的构建——让知识流动起来，让团队一起成长。

复合人才储备

政府治理现代化，需要大量“既懂财务又懂业务、既懂政策又懂技术”的复合型人才。这些人才不是“天生的”，而是“培养”出来的。轮岗，正是培养复合型人才的“摇篮”。我见过一个特别典型的案例：某省发改委的“财务规划处”，就是由轮岗人员组成的“复合型团队”。这个处的处长，是从“投资处”轮岗到财务科的，懂“项目审批”和“资金管理”；副处长，是从“预算处”轮岗过来的，懂“预算编制”和“政策研究”；科员里，有从“产业处”轮岗来的，懂“产业发展”和“资金投向”；有从“信息中心”轮岗来的，懂“数字化”和“数据分析”。这个团队在编制“十四五”规划时，就能把“财务资金”和“产业发展”“项目建设”“数字化转型”结合起来：比如“新能源汽车产业”项目，他们不仅算“投入多少”，还算“产出多少”“带动多少就业”“对税收贡献多少”，甚至用“大数据分析”预测“未来五年的资金需求”。这个规划后来被省政府评为“优秀规划”，还得到了国家发改委的表扬。这就是轮岗的价值——通过“多岗位历练”，培养出“一专多能”的复合型人才，让政府决策更科学、更精准。

领导人才的储备，同样是轮岗的重要作用。政府部门的财务负责人，不仅要懂财务，还要懂管理、懂协调、懂决策。而这些能力，往往需要在多个岗位“摸爬滚打”才能积累。我服务过的某市财政局，有个“后备干部培养计划”，核心就是“轮岗锻炼”。比如想培养“财务科科长”，就先让他去“预算编制岗”“资金拨付岗”“绩效评价岗”各轮岗一年，熟悉财务全流程；再让他去“办公室”轮岗半年，提升“沟通协调能力”；最后去“业务部门”（比如发改委、教育局）挂职一年，了解“业务逻辑”。有个叫小周的年轻人，就是通过这个计划一步步成长起来的：他先在财务科轮岗，成了“业务骨干”；又去办公室锻炼，学会了“上传下达”；最后去发改委挂职，理解了“项目从立项到落地”的全过程。后来他竞聘“财务科科长”时，提出的“预算绩效一体化”方案特别有说服力，因为他既懂财务规则，又懂业务需求，还懂管理方法。现在他已经成了“副局长”，分管财务和投资工作，成了局里的“顶梁柱”。所以说，轮岗是“领导人才的孵化器”——通过“多岗位历练”，让后备干部“能力全面、视野开阔”，为政府部门储备“能打硬仗”的领导力量。

人才梯队建设，更需要轮岗的“系统支撑”。政府部门财务工作，容易出现“青黄不接”的问题：老员工快退休了，年轻员工顶不上；业务骨干被“挖走”了，没人能接替。而轮岗，能通过“老带新、新促老”，形成“合理的人才梯队”。我见过一个案例：某区教育局财务科，有5个人：1个50岁的老会计，2个40岁的骨干，2个30岁的年轻人。之前岗位固定，老会计“凭经验”干活，骨干“凭习惯”干活，年轻人“没机会”成长。后来科里推行“轮岗+导师制”：年轻人必须轮岗，每个岗位都有“导师”带；老员工也要轮岗，向年轻人学习“新知识”。比如老会计带年轻人做“预算编制”，年轻人教老会计用“Excel函数”；骨干带年轻人做“绩效评价”，年轻人帮骨干学“数字化工具”。一年后，年轻人能独立完成“预算编制”和“绩效评价”了，老会计也学会了用“智能软件”做台账，骨干则成了“多面手”，能统筹协调科室工作。现在这个科形成了“老中青”搭配合理的梯队，即使有人退休，也有人能顶上。所以说，轮岗是“人才梯队建设的粘合剂”——通过“老带新、新促老”，让不同年龄段的人才“各展所长、互相补充”，形成“可持续”的人才队伍。

## 总结 从“破除专业壁垒”到“综合素养跃升”，从“风险防控加固”到“创新思维激活”，从“团队协作增效”到“复合人才储备”，财务人员轮岗对政府部门人才能力提升的作用，是“全方位、多层次”的。它不是简单的“岗位调动”，而是“人才培养的战略举措”；不是“增加工作量”，而是“提升工作效能”的“催化剂”。当然，轮岗也不是“万能的”，需要结合政府部门的实际情况，制定科学的轮岗计划（比如明确轮岗范围、周期、考核机制），避免“为了轮岗而轮岗”。只有这样，才能让轮岗真正成为“人才成长的沃土”，让财务人员从“专业人才”成长为“复合型人才”，从“执行者”成长为“战略伙伴”，为政府治理体系和治理能力现代化提供坚实的人才支撑。 未来的政府财务工作，会越来越强调“业财融合”“数字化转型”“风险防控一体化”，这对财务人员的能力提出了更高的要求。轮岗制度也需要与时俱进，比如结合“数字化”需求，增加“财务+技术”的轮岗岗位；结合“政策创新”需求，增加“财务+业务”的轮频次。只有这样，才能让财务人员始终跟上时代的步伐，成为政府部门的“智囊团”和“助推器”。 ## 加喜财税秘书的见解总结 加喜财税秘书在服务政府部门财务工作十余年中深刻体会到，财务人员轮岗是激活人才潜能、提升团队能力的“关键一招”。我们建议政府部门在设计轮岗机制时，需结合“岗位需求”与“个人特长”，避免“一刀切”；同时建立“轮岗+培训+考核”的闭环体系，确保轮岗人员“学有所获、干有所成”。例如，某区财政局通过我们设计的“阶梯式轮岗计划”（先轮基础岗、再轮核心岗、后轮管理岗），配合“导师制”和“绩效挂钩”，使财务团队的整体工作效率提升了35%，人才储备率达到了100%。未来，我们将继续探索“轮岗+数字化转型”的新模式，助力政府部门打造“懂财务、懂业务、懂技术”的复合型财务队伍。