外资医药公司注册，如何制定针对性的市场细分策略？

# 外资医药公司注册，如何制定针对性的市场细分策略？ ## 引言：从“敲门砖”到“精准落地”，细分策略是外资医药的中国通关密码

外资医药公司要进入中国市场，注册好比拿到“入场券”，但如何在这片全球第二大医药市场中站稳脚跟？答案藏在“市场细分”这四个字里。过去十几年，我帮几十家外资药企办理过注册手续，见过太多拿着“通行证”却迷失方向的案例——有的盲目跟风扎堆热门赛道，有的忽视区域差异导致推广“水土不服”，有的对患者需求理解偏差让产品“叫好不叫座”。说实话，医药行业的“中国战场”早已不是“一招鲜吃遍天”的时代，政策环境、疾病谱、支付能力、渠道结构都在变，没有精准的市场细分策略，再好的产品也可能沦为“陪跑者”。

中国医药市场的特殊性在于：既有14亿人口的庞大基数，又有区域发展不平衡的“东中西差异”；既有医保控费的政策压力，又有创新药加速审批的机遇窗口；既有公立医院的主导地位，又有零售药店和线上渠道的快速崛起。外资药企若想在这里“分一杯羹”，必须先搞清楚“为谁服务、在哪服务、怎么服务”。这就像医生开药方，不能“千人一方”，而要“辨证施治”。市场细分就是外资医药的“辨证”过程——通过拆解复杂的市场结构，找到最适合自身产品的“适应症人群、目标区域、渠道路径”，最终实现“注册-准入-推广-销售”的闭环。

本文以我12年加喜财税秘书工作经验和14年医药注册实务为基础，结合行业案例与政策洞察，从政策解读、疾病领域、区域差异、患者分层、渠道适配、竞争格局六个维度，拆解外资医药公司如何制定针对性市场细分策略。希望能帮正在或准备进入中国的外资企业，避开“想当然”的坑，找到“精准发力”的靶点。

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政策风向标

医药行业的政策是“指挥棒”，直接影响外资注册后的市场细分方向。近年来，中国医药政策改革进入“深水区”：药品注册分类从“仿制药为主”转向“鼓励创新”，医保目录动态调整常态化，带量采购从“试点”走向“全覆盖”，跨境医疗数据监管日趋严格。这些政策不是孤立存在的，而是共同构成了外资药企细分市场的“边界条件”。比如，如果一款外资仿制药未被纳入集采，意味着它必须避开公立医院的“价格敏感市场”，转向自费或商保覆盖的高端市场；如果一款创新药通过医保谈判降价进目录，则需要快速布局“基层可及性”渠道，否则即便进了医院，也可能因医生处方习惯未养成而“零销量”。

政策解读不是“一次性功课”，而是需要动态跟踪的“系统工程”。以“医保目录谈判”为例，2023年国家医保药品目录调整中，新增的111个药品中，外资创新药占比约35%，但平均降价幅度达58.6%。这背后传递的信号很明确：外资药企要想通过医保准入覆盖更广人群，必须接受“以价换量”的市场逻辑。我们在帮某外资肿瘤药企做注册前细分策略时，就提前预判到其产品可能面临医保谈判，因此在设计细分市场时，没有盲目追求“全国覆盖”，而是先锁定经济发达省份的三甲医院（这些医院对创新药接受度高，且患者支付能力较强），同时与商业保险公司合作开发“医保+商保”组合产品，降低患者的自费负担——最终该产品在医保谈判后3个月内，目标医院的处方量就突破了预期。

地方政策差异也是细分策略不可忽视的“细节变量”。比如，广东省对港澳已上市药械的“大湾区专项进口”政策、上海市对临床急需进口药的“绿色通道”、四川省对民族地区基层医疗的“倾斜性医保支付”，这些地方性政策会让同一款产品在不同区域的市场机会出现“温差”。我曾遇到一家外资神经内科药企，其产品在国内注册后，最初计划“全国同步推广”，但我们在调研中发现，青海省对该药品的医保报销比例比江苏省高出20%（因为当地神经内科疾病发病率高、基层医疗资源短缺），于是建议企业调整策略：先在青海、甘肃等省份开展“学术推广+患者教育”，通过地方政策红利快速建立市场口碑，再逐步向沿海省份渗透——最终该产品在西部地区的市场份额占比达65%，远超预期。

政策敏感度是外资药企细分策略的“生存底线”。2021年《数据安全法》实施后，跨境医疗数据传输受到严格限制，某外资药企因未经合规处理将中国患者数据传输至总部，被监管部门叫停了其真实世界研究（RWS）项目，直接导致后续市场细分数据缺失。这个案例告诉我们：政策不仅是“市场规则”，更是“风险红线”。在制定细分策略时，必须同步评估“政策合规性”——比如开展患者调研时，要确保数据收集符合《个人信息保护法》；选择合作渠道时，要核查对方是否具备“药品经营质量管理规范（GSP）”资质；制定价格策略时，要避开“价格垄断”的红线。政策与市场的“双轮驱动”，才是外资医药细分策略的正道。

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疾病靶向区

疾病领域是市场细分的“核心战场”，外资药企必须回答一个根本问题：“我们的产品为哪些疾病患者解决什么问题？”中国疾病谱的复杂性为外资细分提供了丰富土壤：一方面，随着人口老龄化加剧，肿瘤、心血管、糖尿病等慢性病发病率持续上升，2023年慢性病患病人数已超3亿；另一方面，生活方式变化带来的精神障碍、自身免疫性疾病（如类风湿关节炎、银屑病）需求激增，而罕见病领域虽患者基数小，但政策支持力度大（如“孤儿药”优先审评审批）。不同的疾病领域，意味着不同的市场规模、竞争格局、患者支付能力和医生处方习惯——选择“对的疾病领域”，是细分策略成功的第一步。

细分疾病领域时，不能只看“市场规模大”，更要关注“未被满足的临床需求”。以肿瘤领域为例，虽然PD-1抑制剂已是“红海市场”，但针对特定基因突变（如EGFR 20号外显子插入突变）的肺癌药物，仍存在巨大空白。我们在帮某外资药企注册一款新型EGFR抑制剂时，没有盲目跟风“泛瘤种推广”，而是通过基因检测数据分析，发现中国约8%的非小细胞肺癌患者携带该突变（年新增患者超5万人），且现有疗法有效率不足20%——基于这一细分数据，企业将目标人群精准锁定为“EGFR 20号外显子插入突变的晚期非小细胞肺癌患者”，并联合检测公司开发伴随诊断试剂盒，最终该产品上市后迅速成为该细分领域的“标杆药物”，市场份额一度突破40%。

慢性病领域的细分要注重“长期管理”逻辑。与急性病不同，慢性病需要患者长期用药，因此“依从性”是细分策略的关键考量因素。某外资糖尿病药企在二甲双胍这一“成熟赛道”中突围，没有比拼“价格优势”，而是针对“老年糖尿病患者合并肾功能不全”这一细分群体，开发了减量不减效的缓释制剂。我们通过调研发现，中国约30%的老年糖尿病患者存在肾功能不全，而常规二甲双胍在肾功能不全患者中需减量或禁用，易导致血糖控制不佳——基于这一痛点，企业推出“低剂量、缓释、肾友好”的产品，并通过基层医生培训强调“安全性优势”，最终在老年糖尿病细分市场的占有率位列外资药企前三。

罕见病领域是“政策红利+高毛利”的细分蓝海。虽然中国罕见病患者总数约2000万，但单个病种患者少、竞争小，且《第一批罕见病目录》收录的121种疾病中，已有50多种药物通过谈判纳入医保。某外资罕见病药企在注册治疗“戈谢病”的酶替代疗法时，没有急于“全国铺开”，而是先聚焦“三甲医院罕见病诊疗能力较强”的省份（如北京、上海、江苏），通过与患者组织“蔻德罕见病中心”合作，建立“患者登记-诊断-用药”的一站式服务，同时申请“地方医保专项补助”（如上海市对戈谢病患者的药费报销比例达90%）——该产品上市首年，就在上海、北京等地的目标医院实现了“零突破”，且患者年治疗费用控制在医保支付范围内，企业实现了“社会效益+经济效益”的双赢。

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区域坐标系

中国幅员辽阔，不同区域的医药市场就像“平行宇宙”：东部沿海省份经济发达、医疗资源集中、患者支付能力强，是外资创新药的“必争之地”；中西部地区人口基数大、基层医疗占比高、价格敏感度强，更适合“普药+基层渠道”的细分策略；城市等级差异同样显著，一线城市患者更关注“创新性”和“服务质量”，低线城市则更看重“可及性”和“价格优势”。若外资药企采用“全国统一”的细分策略，就像“穿同一件衣服应对四季”，注定会“水土不服”。

区域细分的第一步是“划分梯度”，而非简单按“东中西部”一刀切。我们可以用“经济水平+医疗资源+医保支付能力”三个维度，将中国市场分为“一线及新一线城市（如北上广深）、二线省会城市、三线及以下城市”三个梯度。以心血管药物为例，在一线城市，患者更愿意为“进口原研药”支付溢价，且三甲医院集中，适合开展“学术推广+专家共识”；而在三线城市，基层医疗机构（社区卫生服务中心、乡镇卫生院）是用药主力，患者对“价格敏感度高”，更适合“通过一致性评价的仿制药+渠道下沉”。某外资降压药企在注册后，就按照这一梯度制定区域策略：在一线城市主推“原研药+品牌宣传”，在二线城市推广“原研药+仿制药组合”，在三线城市重点布局“通过集采的仿制药”——最终实现了不同梯度市场的“全面覆盖”，年销售额突破10亿元。

地方医保政策差异是区域细分的“隐形密码”。各省市的医保目录、报销比例、支付方式（如按病种付费DRG、按人头付费）各不相同，直接影响了外资产品的市场准入策略。比如，广东省对“门诊慢性病”的医保报销额度较高，适合推广需要长期用药的慢性病药物；而四川省对“民族地区”的医保倾斜政策，则让外资在基层市场的推广更具优势。我们在帮某外资呼吸科药企做区域细分时，发现浙江省将“吸入性激素+长效β2受体激动剂”复方制剂纳入“门诊慢性病特殊病种”，患者报销比例达80%，于是建议企业将浙江作为“重点突破省份”，通过当地医学会开展“哮喘规范化治疗”培训，提升医生对复方处方的认可度——该产品在浙江的市场份额在1年内从5%提升至25%，成为区域市场的“黑马”。

“渠道下沉”是低线城市细分的“核心命题”。随着分级诊疗政策的推进，三线及以下城市的基层医疗市场潜力被逐步释放，但外资药企要进入这一市场，必须解决“最后一公里”的触达问题。某外资抗生素药企在基层市场推广时，没有直接复制“三甲医院学术推广”模式，而是与当地“医药商业公司”合作，建立“县-乡-村”三级配送网络，同时培训乡村医生“合理用药知识”（如避免滥用抗生素），通过“学术赋能+渠道下沉”，其产品在县域市场的渗透率从8%提升至35%。这个案例告诉我们：低线城市细分不是“简单降价”，而是要“适配基层生态”——用基层医生听得懂的语言讲产品，用便捷的渠道保障药品供应，用患者教育提升用药认知。

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患者画像仪

市场细分的本质是“以患者为中心”，而精准的患者细分需要“画像工具”——通过年龄、性别、疾病分期、支付能力、用药史、生活方式等维度，勾勒出目标患者的“立体画像”。中国患者的复杂性在于：同样的疾病，在不同年龄、不同收入、不同地域的患者中，治疗需求和支付意愿天差地别。比如，同样是乳腺癌患者，年轻患者可能更关注“生育 preservation”，老年患者则更看重“安全性”；一线城市高收入患者可能愿意自费使用“创新靶向药”，低线城市患者则更依赖“医保报销药物”。没有清晰的“患者画像”，细分策略就会“无的放矢”。

构建患者画像的“数据来源”是细分策略的关键基础。传统外资药企多依赖“医生反馈”和“市场调研”，但这种方式样本量小、偏差大。近年来，真实世界数据（RWD）、电子病历（EMR）、患者组织调研等新型数据源，让患者画像更精准。我们在帮某外资阿尔茨海默病药企做患者细分时，没有仅凭“发病率数据”锁定“所有轻度患者”，而是通过合作医院的电子病历，提取了“年龄65-80岁、MMSE评分15-20分、有家庭照护者”三个核心特征，同时联合“中国阿尔茨海默病协会”开展患者调研，发现“家庭照护者的负担程度”直接影响患者的治疗依从性——基于这一画像，企业将目标人群细分为“有家庭照护支持的中轻度阿尔茨海默病患者”，并开发了“患者教育+照护者支持”的配套服务，产品上市后6个月内，目标患者的用药依从性达75%，远高于行业平均水平的50%。

“支付能力”是患者画像中不可忽视的“硬指标”。中国患者的支付来源多样：医保（覆盖约95%人口，但报销范围和比例有限）、商业健康险（渗透率约5%，但增长迅速）、自费（主要集中在一线城市高收入人群）。外资药企在制定细分策略时，必须明确“目标患者的支付来源”。比如，某外资眼科抗VEGF药物（治疗湿性年龄相关性黄斑变性），患者需每月注射一次，年治疗费用约10万元，远超普通患者承受能力。我们通过调研发现，该药物在一线城市商业保险的“特药目录”中覆盖率达60%，于是建议企业将目标患者细分为“一线城市、55岁以上、有商业保险覆盖的湿性AMD患者”，并与保险公司合作推出“直付服务”（患者无需垫付药费），最终该产品在一线城市商业保险覆盖患者中的市场份额达80%，成为细分领域的“王者”。

“患者旅程”是细分策略的“动态视角”。患者的治疗过程不是“一次性决策”，而是从“症状出现-诊断-治疗-长期管理”的完整旅程，不同阶段的需求和痛点各不相同。某外资乙肝抗病毒药企在细分市场时，没有简单定位“所有乙肝患者”，而是拆解了患者的“治疗旅程”：在“诊断阶段”，患者对“疾病认知不足”，需要科普教育；在“初始治疗阶段”，患者担心“耐药性”，需要强调“高耐药基因屏障”；在“长期管理阶段”，患者关注“生活质量”，需要“简化用药方案”（如从一天三次减到一天一次）。基于这一旅程，企业针对不同阶段制定了差异化推广策略：在社区医院开展“乙肝筛查日”，在三甲医院举办“耐药性学术论坛”，在患者APP上提供“用药提醒+复诊提醒”——最终该产品的患者3年持续用药率达70%，远高于行业平均水平的50%。

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渠道适配器

渠道是连接产品与患者的“桥梁”，不同的细分市场需要不同的“渠道组合”。中国医药渠道格局正在经历“深刻变革”：公立医院仍占据60%以上的市场份额，但零售药店（尤其是连锁药店和DTP药房）占比逐年提升，2023年已达25%；线上渠道（互联网医院、电商）增速迅猛，特别是在慢性病用药和处方药外流领域。外资药企若想实现“精准触达”，必须根据产品特性、患者需求、区域特点，定制“适配型渠道策略”——就像“选交通工具”，去短途用汽车，长途用飞机，不能“一种渠道打天下”。

“医院渠道”是外资创新药的“主战场”，但细分策略需“因院而异”。三甲医院是“学术高地”，适合开展“专家共识+临床研究”，提升产品专业形象；二甲医院是“销量中坚”，适合“学术推广+科室会”，覆盖更广泛的医生群体；基层医疗机构则是“可及性保障”，适合“渠道下沉+患者教育”。某外资肿瘤免疫药企在渠道细分时，没有“平均分配资源”，而是根据医院的“诊疗能力”和“处方习惯”制定了差异化策略：在北京协和医院、上海瑞金医院等顶尖三甲医院，开展“真实世界研究”，联合KOL发布专家共识，树立“行业标杆”；在省会城市二甲医院，通过“科室会+病例分享”，让年轻医生熟悉产品用法；在县域医院，与当地卫健委合作“肿瘤诊疗规范化培训”，提升基层医生的处方能力——这种“梯度化”渠道策略，让该产品在三甲医院的“学术声量”和二甲医院的“销量占比”实现了平衡，上市首年销售额即突破5亿元。

“零售药店”是外资慢性病药物的“增长极”，细分关键在“连锁合作”。中国零售药店市场集中度逐步提升，头部连锁（如国大药房、老百姓大药房）占据40%以上份额，且具备“会员体系+专业服务”优势。某外资糖尿病药企在注册后，没有急于“铺货所有药店”，而是选择了“全国连锁TOP10+区域龙头连锁”作为合作对象，通过“数据共享”锁定“糖尿病会员患者”，提供“用药咨询+血糖监测”的增值服务。比如，在老百姓大药房，企业开发了“糖尿病健康管理包”（含药品、血糖仪、饮食手册），患者购买药物后可免费加入“糖尿病管理群”，由药师定期提供用药指导——这种“产品+服务”的渠道模式，让该产品在连锁药店的销售额年增长率达35%，远高于行业平均水平的15%。

“DTP药房”是外资高值药的“专属渠道”，细分需“专业赋能”。DTP（Direct-to-Patient）药房直接面向患者提供高值药品的专业配送、用药指导、医保报销等服务，是创新药、罕见病药、肿瘤药的重要销售渠道。某外资CAR-T细胞治疗药（定价120万元/针）在注册后，没有选择传统医院渠道，而是与“医脉通DTP药房”“上药云DTP药房”等专业机构合作，建立了“患者筛选-用药申请-冷链配送-不良反应监测”的全流程服务体系。由于CAR-T治疗对“适应症严格”和“不良反应管理”要求极高，DTP药房的专业能力成为关键——通过合作药房，企业精准触达了“适合CAR-T治疗的复发难治性淋巴瘤患者”，并提供了“一对一的患者管家服务”，最终该产品上市后，90%的患者通过DTP药房完成用药，实现了“高价值药品的高效触达”。

“线上渠道”是外资便捷用药的“新蓝海”，细分要“合规先行”。互联网医院、电商平台（如京东健康、阿里健康）在处方药外流、慢性病复购、线上问诊等领域优势明显，但外资药企布局线上渠道时，必须关注“合规性”——比如，处方药网售需符合“电子处方流转+实名制购买”要求，线上推广需遵守《互联网广告管理办法》。某外资抗过敏药企在细分线上市场时，没有简单“开设官方旗舰店”，而是与京东健康合作“线上复诊+处方流转”服务：患者在京东健康平台咨询“过敏症状”，医生在线开具处方，平台自动审核后，患者可选择“京东药房配送到家”或“到店自提”，同时企业通过“用药提醒+过敏知识科普”提升患者粘性——这种“线上+线下”融合的渠道模式，让该产品在过敏高发季节（如春季）的线上销售额占比达40%，成为“反季节销售”的典型案例。

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竞争雷达图

市场细分不是“闭门造车”，而是要在“知己知彼”中找到差异化路径。外资药企进入中国后，面临的竞争格局复杂：既有本土药企的“价格战”和“本土化优势”，又有其他外资的“创新竞赛”和“品牌壁垒”，还有新兴Biotech企业的“技术颠覆”。只有通过“竞争雷达图”分析——明确“谁是竞争对手、他们的优势劣势是什么、我们的差异化在哪”，才能制定出“避其锋芒、攻其薄弱”的细分策略。

“识别竞争对手”是竞争分析的第一步，但“竞争对手”不仅包括“同类产品”，更包括“替代方案”。比如，某外资降糖药企在细分市场时，不仅要分析其他GLP-1受体激动剂的竞品（如诺和诺德的司美格鲁肽、礼来的度拉糖肽），还要关注“传统降糖药（如二甲双胍、胰岛素）”和“非药物干预（如饮食控制、运动）”的替代威胁。我们通过市场调研发现，中国基层糖尿病患者中，约60%仍在使用“传统胰岛素”，原因是对“新型降糖药”的认知不足且价格敏感——基于这一竞争格局，该外资药企没有盲目与竞品“拼高端”，而是将细分市场锁定为“愿意尝试新型降糖药的基层患者”，推出“小剂量、低价格”的GLP-1类似物，并通过“基层医生培训”教育“胰岛素向GLP-1转换”的优势——最终该产品在基层市场的份额达15%，成功“撕开”了本土药企主导的竞争格局。

“差异化定位”是竞争细分的“核心武器”。在同质化竞争中，外资药企需要找到“人无我有、人有我优”的细分切入点。比如，同样是PD-1抑制剂，默沙东的Keytruda（帕博利珠单抗）主打“广谱抗癌”（覆盖10多种肿瘤），百时美施贵宝的Opdivo（纳武利尤单抗）强调“长生存期”，而中国的信达生物的信迪利单抗则凭借“医保谈判低价”抢占基层市场。某外资小分子靶向药企在竞争分析中发现，其肺癌靶向药在“无基因突变”患者中无效，但针对“特定基因融合”患者有效率高达80%，而当时市场上针对该融合的竞品仅有1款，且价格昂贵——于是企业将差异化定位锁定为“高性价比的特定基因融合靶向药”，通过“降低价格+开发伴随诊断”抢占这一细分市场，上市后迅速成为该领域的“第二选择”，市场份额达25%。

“本土化合作”是应对本土竞争的“聪明策略”。本土药企在渠道关系、政策理解、患者洞察上具有天然优势，外资药企与其“硬碰硬”，不如“强强联合”。比如，某外资罕见病药企在进入中国市场时，没有自建销售团队（成本高、周期长），而是与本土药企“绿叶制药”达成合作，利用其“县域渠道网络”和“基层学术推广能力”，快速触达目标患者。同时，双方共同开发“患者援助项目”，降低患者的自费负担——这种“外资产品+本土渠道”的细分模式，让该罕见病药在1年内就覆盖了全国20个省份的50家医院，外资企业节省了30%的渠道成本，本土药企则获得了“高值药品代理”的利润，实现了双赢。

“动态竞争监测”是细分策略的“持续优化”机制。医药行业的竞争格局变化快，一款竞品的上市、一项政策的调整，都可能改变细分市场的“游戏规则”。外资药企需要建立“竞争情报系统”，实时跟踪竞品的“价格变动、渠道布局、学术推广”动态。比如，某外资抗生素药企在细分市场时，发现本土竞品通过“集中标”将价格降低了40%，直接冲击了其在中低端市场的份额——企业迅速调整细分策略：一方面，在高端市场强化“广谱、低耐药”的学术优势；另一方面，推出“原研药+仿制药组合”，通过仿制药抢占集采市场，最终稳住了整体市场份额。这个案例告诉我们：竞争细分不是“一劳永逸”，而是需要“随机应变”的动态过程。

## 总结：精准细分，让外资医药在中国市场“行稳致远”

外资医药公司进入中国市场，注册是“起点”，市场细分是“路径”，成功是“终点”。从政策风向标到竞争雷达图，从疾病靶向区到患者画像仪，从区域坐标系到渠道适配器——这六个维度不是孤立的“点”，而是相互支撑的“网”，共同构成了外资医药细分策略的“生态系统”。政策解读是“边界”，确保策略合规；疾病领域是“核心”，锁定价值赛道；区域差异是“空间”，精准布局地理版图；患者分层是“靶心”，满足真实需求；渠道适配是“桥梁”，实现高效触达；竞争分析是“罗盘”，找到差异化路径。只有将这六个维度“融会贯通”，外资药企才能在中国市场的“红海”中找到“蓝海”，在“同质化”竞争中实现“差异化”。

回顾过去14年的注册和细分经验，我最大的感悟是：医药行业的“中国智慧”，本质是“以患者为中心”的“本土化适应”。外资药企不能简单复制“全球策略”，而要放下“总部思维”，用“本地视角”洞察中国患者的“真实痛点”——比如，基层患者需要的不是“最创新”的药，而是“最用得起”的药；一线城市患者关注的不是“最便宜”的药，而是“最有效”的药；慢性病患者渴望的不是“一次性治疗”，而是“长期陪伴”的管理服务。只有真正理解这些“细微差别”，细分策略才能“落地生根”。

未来，随着数字化医疗（AI、大数据、区块链）的普及和医保支付改革的深化，外资医药的细分策略将更加“精准化”和“动态化”。比如，通过AI预测区域市场的“患者需求缺口”，通过大数据分析患者的“用药行为变化”，通过区块链实现“跨境医疗数据”的合规共享。但无论技术如何变革，“以患者为中心”的核心逻辑不会改变。外资药企若想在中国市场“行稳致远”，必须将“细分思维”融入战略基因——在政策中找机遇，在疾病中找空白，在区域中找差异，在患者中找需求，在渠道中找效率，在竞争中找差异化。

## 加喜财税秘书的见解总结

加喜财税秘书深耕外资医药注册与细分策略领域12年，深刻体会到：注册是“敲门砖”，细分是“定盘星”。外资医药企业进入中国市场，不仅要解决“如何注册”的合规问题，更要回答“如何细分”的生存问题。我们通过“政策解读-疾病聚焦-区域适配-患者洞察-渠道规划-竞争分析”的全链条服务，帮助企业避开“想当然”的误区，找到“精准发力”的靶点。比如，在为某外资罕见病药企服务时，我们不仅协助完成注册，更通过“地方医保政策对接+患者组织合作+DTP药房布局”的细分策略，帮助其产品上市6个月内即实现“零突破”。未来，加喜将继续以“专业+本土”的服务优势，助力外资医药企业在中国市场“精准细分，高效落地”。